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    被授權賦能的員工,激發了巨大潛力

    信息來源:南方電網報  發布時間2020-08-14

      近日,娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后公開表示:“要逐步放權,培養員工獨立工作能力,做得不好再糾正。”

      宗慶后的這番說辭,顛覆了長久以來外界對于他“大權獨攬”的固有印象。這位75歲的老人逐漸意識到,當一個企業發展到一定規模時,光靠個人的力量來決策是遠遠不夠的。相信員工、授權賦能是必然選擇。

      權力下放、授權賦能,在企業管理領域是個永恒的話題。更確切地說,授權本無需討論,需要討論的是如何授權,授權程度多大的問題。我們不妨從一些授權較為成功的企業案例中,找尋一些思路和方向。

      分散式管理:分行權力高過總行

      瑞典商業銀行是一家充分授權的企業。這家立足北歐,并蔓延至全球其他地區的銀行,分支機構和辦事處約900個,員工超12000人。

      該行全球執行副總裁薄安沛曾說:“在我們銀行中,分行經理是最受人尊重的,說不定哪一天,我還會回到分行做經理。”

      他此言或許非虛。瑞典商業銀行有著與同行截然不同的管理模式。在分行經理——執行副總裁——總裁的三級“分散式管理”模式中,分行的權力某種程度上甚至高過總行。

      批準信貸申請是直接關系到整個銀行利潤的重要工作。但按照瑞典商業銀行規定,首席執行官(行長)不能干涉具體業務,無權批準貸款,業務只能由分行來操作,因此,審批貸款的重任就落在了分行經理身上。

      銀行建立這種模式的依據是業務量。各分行的業務量甚至占到銀行總業務量的85%以上,分行的經營情況決定著總行的命運。分行經理自然是最了解情況的人。

      既然權力下放了,總行也不制定業績指標,業績不與獎金或酬金掛鉤。但分行經理的待遇高于同行,因為他們承擔更大的責任。從基層員工薪酬看,銀行將每年利潤中的一部分均勻分配給每個員工,納入基金賬戶。當員工年滿60歲后,便可從基金中取錢出來,保障老年生活。

      對于這種分散式管理,曾有評級公司和咨詢公司提出過質疑。但瑞典商業銀行多年優良的經營情況,給予質疑者有力的回擊。該行始終在北歐所有銀行中盈利最多、客戶滿意度最高,且不良貸款比率較低。

      用人不疑,疑人不用。瑞典商業銀行的管理模式,出于對分行員工的充分信任。這份信任,讓銀行贏得了回報。

      試點再擴大:自主激發潛力

      客觀地說,瑞典商業銀行的管理模式,因權力過于分散,企業并不敢貿然采用。多數企業走的是一條從局部試點到逐步擴大的管理改革之路。

      2012年,全球知名輪胎生產企業米其林公司在旗下17家工廠發起了授權放權。初期,員工被鼓勵只在一兩個關鍵領域擴大自主權。但即便如此,進展也并不順利。

      員工們仍按部就班地按照原有模式工作。他們其實在試探:公司是不是真的放手?

      幾個月里,員工們眼見管理的確“寬松”了,便開始發揮主觀能動性和創造力,將想法一點點付諸實踐。事實證明,被授權賦能的員工,激發了巨大的潛力,變化逐漸顯現。到年底,某個工廠試點團隊生產的輪胎部件,缺陷率從7%降至1.5%,效率卻提升了10%。考勤更加自由,員工缺勤卻少了,從5%降至幾乎為零。

      “我們過去潛在認為,操作員不值得信任,而企業要發展,就必須去信任。”波蘭工廠經理米哈拉克說。在他管理的工廠里,200人的團隊共同起草了一組授權指標,包括授權生產規劃、讓員工參與招聘、改變薪酬標準等核心問題。

      試點成效顯著后,米其林逐步將授權放權模式鋪開。員工找到了工作的意義,企業變得更有活力,也更具競爭力。

      當然,授權放權是一場改革,事關全局。對不同的企業而言,改革關乎的利益與矛盾不盡相同,改革的力度大小直接關乎過程能否順利推行下去,應因地制宜。但無論如何,授權放權是大勢使然。

      南網傳媒全媒體記者 帥泉

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